Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw april 2016

We willen wel anders samenwerken, maar dan moet de ander eerst beginnen! Dat is kort gezegd waarom we in de bouw met elkaar blijven omgaan zoals we dat doen. Opdrachtgevers zijn dominante, veelkoppige en wispelturige monsters. Opdrachtnemers zijn hoekig, niet transparant en uit op meerwerk. De aannames en stereotyperingen lijken in beton gegoten. Het houdt de bouw gevangen.

Bewegen in samenwerking is ook moeilijk. Gelukkig zijn hier en daar mooie initiatieven en projecten die beweging laten zien. Rijkswaterstaat gaat de markt op met het ‘Project Doen’, in de vorm van de Nijkerkerbrug. Een pilotproject waarbij niet op prijs en product, maar op samenwerkvaardigheid wordt geselecteerd. Spannend! Natuurlijk kun je daar bij voorbaat kritisch over zijn. En ongetwijfeld zal het in de praktijk soms lastig worden. Toch hebben wij niets dan lof voor dit initiatief. Want er wordt op deze manier hoe dan ook bewogen van commandomanagement naar co-makership. De omvang van het project is ook goed gekozen: groot genoeg om het spannend te maken, maar klein genoeg om te durven experimenteren.

Ook in het ‘gewone’ project kun je de mazzel hebben dat er wordt bewogen om tot goede samenwerking te komen. Wij weten ook: dat hangt ALTIJD af van de mensen! Er zijn projectmanagers die heel goed zijn in het koersen op project én relaties. Vaak zijn dat dezelfde mensen die weten dat ze soms hulp nodig hebben bij het boven tafel krijgen van wat ze nou precies ‘sensen’. Niet iedereen kan dat, dat sensen. Als mensen al kunnen aangeven dat er iets aan de hand is, is adequaat reageren nog niet vanzelfsprekend. Dat is ook niet verbazingwekkend, want het wordt onvoldoende aangeleerd. De keten lijkt in moeilijke situaties vooral geleid te worden door wegkijken enerzijds, en rigoureus ingrijpen anderzijds. De gedoceerde en op de situatie afgestemde aanpak is nog te weinig in beeld. Dat illustreren we met behulp van onderstaand schema.

In onderstaand schema wordt vereenvoudigd weergegeven hoe de samenwerking er voor kan staan, en welke aanpak er dan nodig is:

Fase 1:

Niets aan de hand

Fase 2:

Het rommelt

Fase 3:

Er is gedoe

Fase 4:

Het is onhoudbaar

Houding

Alert

Actieve opstelling

Pro-actieve opstelling

Ingreep vereist

Actie/interventie

Interventies gericht op preventie (PSU, PFU, opleiding etc.)

  • Diagnose van de situatie

  • Kleine gerichte interventies ín het project gericht op preventie en herstel

  • Persoonlijke gesprekken, twee-gesprek/drie-gesprek

  • Diagnose van de situatie

  • Gerichte interventies ín het project gericht op preventie én herstel

  • Gesprekken op verschillende niveaus

  • Groepsgesprekken

  • Mediation

  • Diagnose van de situatie

  • Praten werkt niet meer

  • Mensen in het speelveld worden gewisseld

  • Beslissingen worden bovenlangs genomen

Schema: ‘Samenwerking in project’, Vrancken/Van Thiel

Fase 1 wordt veelvuldig bediend; we zijn inmiddels gewend aan PSU en PFU. Fase 4, komt ook regelmatig voor: wisseling van belangrijke (IMP-) rolhouders en beslissingen bovenover zijn paardenmiddelen, maar hebben resultaat in lastige situaties. Wij denken dat de interventies in fase 2 en 3 nog onvoldoende geëxploreerd worden, en dat betrokken nog onvoldoende vaardig zijn om hiermee aan de slag te gaan. Raar eigenlijk, want de keten bevindt zich permanent in die twee fasen!

Contracten en projecten gaan over samenwerking. Samenwerking is gedrag van mensen. Samenwerkend gedrag is niet alleen aan de orde als de zon schijnt, maar vooral als er ‘zwaar weer’ is. En dat leren we in de bouw onvoldoende. We praten wel over de problemen maar onvoldoende vanuit de problemen wanneer zich die voordoen.

Wij pleiten voor (nog) meer bewustzijn van het belang van samenwerking. Laten we gaan acteren vanuit een gedoceerde en op de situatie afgestemde aanpak (fase 2 en 3). Dat is een leerproces, waarin de volgende stappen helpend zijn:

  1. Onderken ‘t belang van samenwerking

Dit klinkt misschien logisch. Toch zijn er legio mensen die het samenwerken als een bijzaak zien (en dientengevolge zo handelen). Echt waar: een goede samenwerking versnelt, bespaart geld en brengt een goed project tot stand.

  1. Maak samenwerking integraal onderdeel van de projectscope

Beleg samenwerking in je plan. Plan de momenten in waarop de samenwerking wordt gemonitord. Benoem een functionaris intern en/of extern die de ‘samenwerkingssituatie’ periodiek peilt en bespreekt met het kernteam. Schakel de functionarissen op indien nodig – bij fase 1, 2 en 3 -, bij het overleg, bij besprekingen. Geef de functionarissen ruimte om interventies te plegen, zodat er een leereffect ontstaat en betrokkenen het volgende keer beter doen.

  1. Onderken je eigen aandeel

Jouw zwijgen of jouw praten beïnvloedt de samenwerkingssituatie. Wat je doet of niet doet, is niet goed of fout, maar heeft wel invloed. Wees je ervan bewust dat wat de ander doet, mede veroorzaakt wordt door jouw gedrag. Onderken je dit? Laat jezelf bijstaan d.m.v. een expert, en volg sowieso een opleiding waarin je gedrag- en handelingsalternatieven aanleert.

Orgineel artikel in Cobouw